Polskie fabryki pomysłów: Nowoczesne propozycje wartości

Strużycki M. (red.) Innowacyjność w teorii i praktyce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2006, Michał Wiatr

Wprowadzenie

Każdy przedsiębiorca, który chce zaistnieć na rynku, musi bazować na pewnym modelu, chociażby najbardziej prostym, tworzenia wartości dodanej dla swoich klientów, inwestorów i pracowników [Obłój 2002, s.119-122]. Prawda ta była i jest oczywista dla zarządzających organizacjami zarówno w przeszłości, jak i dla menadżerów nam współczesnych. Jednakże dzisiejsze uwarunkowania rynkowe nadają koncepcji tworzenia wartości nową wagę [Wiatr 2005]. Upowszechnienie technologii informacyjnych, Internetu oraz wszechobecna globalizacja zmieniły charakter konkurencji oraz stawiają organizacje przed nowymi wyzwaniami. Na coraz trudniejsze warunki konkurencji składają się wysokie nasycenie rynków, rosnące znaczenie trudnych w interpretacji, pozacenowych kryteriów wyboru produktów i usług, a także zwiększenie przejrzystości rynku, czyli zmiana układu sił pomiędzy sprzedawcą a klientem na korzyść tego drugiego. Wraz ze wzrostem intensywności konkurencji organizacje koncentrują swoje działania na zwiększaniu wydajności i optymalizacji, poprawianiu elastyczności oferty oraz dostosowywaniu jej w coraz większym stopniu do oczekiwań klienta [Wrzosek 2002, s. 156-157]. Nie zawsze jednakże działania te łatwo pogodzić , a bezmyślnie prowadzona restrukturyzacja i cięcie kosztów często prowadzą do wyprzedaży udziałów w rynku i przyszłości organizacji . W tych nowych warunkach rynkowych wysoki poziom konkurencji będzie wymuszał na organizacjach wykształcenie nowych zdolności w zakresie budowania innowacyjnych modeli tworzenia wartości, a także jej przechwytywania, gdyż nawet dobry pomysł nie gwarantuje, że zyski płynące z tytułu danego modelu staną się udziałem jego pomysłodawcy [Christensen, Raynor, Verlinden 2001]. 

Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej sprowadza się wbrew pozorom do realizacji jednej z dwóch podstawowych strategii zdefiniowanych przez Michaela Portera: przewagi pod względem kosztów oraz zróżnicowania. Żadna przewaga jednakże nie będzie trwała. Jak to już słusznie zauważył Schumpeter każdy sukces, wcześniej czy później, znajduje swoich naśladowców, co staje się źródłem imitacji i substytucji, a w dłuższej perspektywie czasu, stabilizacji na rynku i destrukcji nadzwyczajnych zysków [Christensen, Raynor 2003, s. 70]. Aby stale utrzymać przewagę nad konkurentami trzeba wypracować mechanizmy ochrony tworzonej wartości [Obłój 2002, s. 65-77], a  przede wszystkim obserwować rynek i szukać tzw. stref zysku [Slywotzky 2000], czyli tych branż i tych elementów łańcucha wartości [Koźmiński 119-122], gdzie generowany jest najwyższy strumień zysków. W tym celu organizacje zmuszone są do tworzenia nowych propozycji wartości , przyjmowania różnych strategii zróżnicowania produktów i usług, a także zwrócenia uwagi na ich atrybuty pozamaterialne oraz sposoby dystrybucji obejmujące efektywność dostawy, czyli dostarczenie towaru lub usługi w odpowiedniej ilości w odpowiednie miejsce, a także lokalizację i warunki towarzyszące zakupowi [Aurik, Jonk, Willen 2003, s. 164]. Zdarza się, iż w poszukiwaniu nowych metod tworzenia wartości organizacje zmuszone są wycofywać się z jednego typu działalności, by później pojawić się gdzieś zupełnie indziej z nowym pomysłem na biznes. Dobrym przykładem jest tutaj Chemiskór, który wycofał się z działalności garbarsko-chemicznej i przekształcił się w spółkę 4Media mającą na celu działanie w czterech segmentach rynku medialnego [Dec 2000]. Widać zatem, że równolegle do opisywanego zjawiska przesuwania się wartości pomiędzy elementami łańcucha wartości tzw. migracji wartości powstaje zjawisko migracji biznesu.

Celem artykułu jest przedstawienie przykładów polskich firm, które odnalazły sposób na skuteczne konkurowanie na rynku krajowym, ale także międzynarodowym, właśnie dzięki przemyślanym modelom tworzenia i przechwytywania wartości. Przeprowadzona zostanie analiza jakie cechy modeli przesądziły o ich sukcesie oraz zidentyfikowane zostaną wykorzystywane sposoby ochrony swojego pomysłu na biznes przed imitacją i substytucją.

Okno z widokiem

O nowosądeckim producencie okien dachowych Fakro pisze i mówi się bardzo wiele. Jest to niewątpliwie przykład jak polskie przedsiębiorstwo może konkurować skutecznie z dużymi producentami z zachodniej Europy. Fakro pod własną marką eksportuje około 70% produkcji. Okna produkowane w Nowym Sączu trafiają aż do 40 krajów. Według własnych szacunków Fakro posiada 17% udziałów światowego rynku okien i zajmuje pod względem sprzedaży drugie miejsce w segmencie okien dachowych, tuż za niekwestionowanym liderem - duńskim Veluxem [Wielgo 2004]. Na rynku polskim natomiast nie ma sobie równych. W ofercie spółki znajduje się 300 modeli i odmian okien, a także rolet, żaluzji, markiz i okien strychowych. Fakro istnieje od 1991 roku, dzisiaj zatrudnia 2,2 tys. pracowników [Rzeczpospolita 2005]. Co roku przedsiębiorstwo osiąga dodatnią dynamikę przychodów, która w 2003 i 2004 wyniosła ponad 30% [Businessweek 2004].

Sam pomysł sprzedaży okien dachowych narodził się jeszcze przed 25 lat podczas praktyk studenckich Ryszarda Florka w Niemczech. Wówczas w Polsce nikt jeszcze takich okien nie robił, nie było także popytu, jako że większość budynków miała płaskie dachy. W 1986 roku Florek wraz ze wspólnikiem założyli firmę Florad, zajmującą się produkcją boazerii, podłóg, szaf wnękowych oraz bram dębowych do kamienic. Prowadząc tę działalność nigdy nie zapominali o swoim nadrzędnym celu, kompletując maszyny z myślą o docelowym produkcie – oknach dachowych. Rozwój firmy przebiegał stosunkowo małymi krokami, ponieważ Bank Spółdzielczy w Tymbarku nie przyznał firmie kredytu. Zyski firmy szły na prototypy okien, których pierwsze modele Florek składał we własnym domu, a testował na dachach w okolicach Nowego Sącza [Bartczak 2003] [Businessman 2002, 2003]. Pomysł się sprawdził, jednakże gdy właściciele byli gotowi do startu w 1991 r. nie byli już pierwsi, bowiem na rynku zadomowił się Velux, ruszyły również firmy Ortis i Okpol. Sytuacja ta jednak ich nie zniechęciła i tak narodziło się Fakro.

To co wyróżniało Fakro to posiadanie własnego, gotowego projektu technologicznego, niezależnego od jakichkolwiek licencjodawców. Już rok później miało miejsce pierwsze starcie z potężnym Veluxem. Okna Fakro posiadały poręczniejszą klamkę u dołu, podczas gdy okna Veluxu wyposażone były w klamkę u góry [Businessman 2002]. Zaoferowanie czegoś nowego, połączone z korzystnymi dla klienta cenami pozwoliło spółce powoli budować swój udział w rynku. Moment przełomowy miał miejsce w roku 1996. Wówczas Velux wprowadził w Polsce ceny dumpingowe i sprzedawał okna 10% taniej niż na Węgrzech, gdzie je produkował. Tym samym okna dachowe w Polsce były najtańsze na świecie. Fakro nie mogło liczyć na żadne wsparcie ze strony Państwa. Zgodnie z wskazówkami Sun-Tzu spółka zaatakowała swojego głównego konkurenta na jego własnym terenie, tj. rynkach zachodnich, gdzie ten nie mógł stosować cen dumpingowych [Bartczak 2003, s. 20]. W znacznym stopniu przyczyniła się do tego współpraca z firmą Brass, która szukała partnera do współpracy na rynku niemieckim. Sprzedaż w segmencie private label stanowiła w roku 2002 około 7-10% produkcji Fakro. Obok okien Brass, w Nowym Sączu powstają również okna Leroy Merlin, Karcher, włoskie Tegola Canadesse i portugalskie Argibetao [Businessman 2002]. Gdy spółka wchodziła do Niemiec, konkurowała głównie ceną, teraz strategia jest inna – w Irlandii i Wielkiej Brytanii Fakro sprzedaje skutecznie swoje najlepsze i najdroższe produkty [Wielgo 2004].

Jednakże nie tylko innowacyjna technologia, niskie ceny i w miarę upływu czasu upowszechnienie marki Fakro w Polsce i na świecie pozwalające na zaatakowanie segmentu droższych okien dachowych, przyczyniły się do sukcesu przedsiębiorstwa. Właściciele spółki dobrze zdawali sobie sprawę z faktu, iż okno dachowe nie jest produktem, z którym można wyjść tak po prostu do klienta. Oczywiście, musi mieć ono odpowiednie cechy takie jak jakość, czy cena, akceptowane na rynku, ale jest to za mało aby móc skutecznie sprzedawać. Produkt oferowany przez Fakro to znacznie więcej: to samo okno, ale także pełnia wiedzy o produkcie i możliwościach jego zastosowania sprzedawane w postaci doradztwa technicznego i serwisu [Bartczak 2003, s. 19]. Stąd na wprost można dojść do konkluzji, iż droga do klientów kryje się w skutecznym systemie dystrybucji, a ten w przypadku Fakro jest wyjątkowy i warty głębszej analizy. Od początku swojej działalności model spółki jest na nastawiony na bliską współpracę z dystrybutorami i partnerami handlowymi [Bartczak 2003, s. 20]. Właściciele świadomi, iż na własną rękę nigdy nie byliby w stanie opanowywać rynków w tak szybkim tempie, nie boją się dzielić zyskami i budują dobre, partnerskie relacje z pośrednikami [CXO 2003]. Podejście takie pomimo rezygnacji z potencjalnie wyższych, ale krótkoterminowych zysków, pozwala na budowanie długoterminowej strategii sprzedaży. Bardzo istotnym elementem tej współpracy z dystrybutorami jest wsparcie doradców technicznych Fakro, którzy udają się wraz sprzedawcą na negocjacje z architektami, spółdzielniami, czy developerami [Bartczak 2003, s. 20]. Specjaliści firmy dzielą się wiedzą z architektami i dekarzami, którzy podpowiadają klientom, co jest dobre na rynku. Stąd obecność na targach, stąd też organizacja szkoleń i pokazów w fabryce, przygotowywanych dla profesjonalistów [Businessman 2003]. Przejawem tego kierunku działania są również klub dekarza, materiały dla architektów, a także porady techniczne umieszczane w serwisie Internetowym firmy. Efekt tej strategii jest widoczny - w Polsce sieć Fakro to około 3 tysiące hurtowni i składów materiałów budowlanych obejmujące swym zasięgiem teren całego kraju, do tego dochodzi 5 magazynów regionalnych. Tak rozbudowana sieć sprzedaży dodatkowo zwiększa atrakcyjność oferty spółki, ponieważ gwarantuje dostępność produktów oraz szybką realizację zamówień.

Sieć sprzedaży Fakro, tak jak to już zostało wspomniane, obejmuje nie tylko Polskę, ale cały świat. Na rynku zagranicznym funkcjonuje ta sama strategia: spółka prezentuje swoje produkty na targach branżowych oraz koncentruje się nad zapewnieniu odpowiedniego poziomu serwisu. Jako że nie zawsze w te czynności chcą się angażować importerzy, na kluczowych rynkach Fakro samo zaczęło otwierać swoje spółki handlowe. W pozostałych krajach spółka ma podpisane umowy z wyłącznymi importerami. Obecnie firma analizuje możliwości otworzenia montowni w Chinach, co pozwoli z jednej strony na obniżenie jednostkowych kosztów produkcji, a także otworzy przed spółką nowy atrakcyjny rynek [Rzeczypospolita 2005].

Jak widać model biznesowy Fakro bazuje przede wszystkim na uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej z pomocą systemu obsługi i oferowania rozwiązań  obejmującego szereg potencjalnych interesariuszy, poczynając od importerów i dystrybutorów, poprzez architektów, dekarzy, na klientach końcowych kończąc. Trwałość długoterminowych relacji z dystrybutorami i profesjonalistami zapewniona jest dzięki zbudowaniu sieci obustronnych korzyści takich jak korzystny podział marży, szkolenia, wsparcie i doradztwo techniczne, przywileje płynące z przynależności do klubu Fakro. Te relacje z kolei pozwalają na lepsze zrozumienie potrzeb ostatecznego klienta i zbudowanie takiej oferty, aby produkty były odpowiedzią na najistotniejsze potrzeby i stanowiły rozwiązania konkretnych problemów klienta. Na model ten jednak składa się jednak jeszcze wiele innych istotnych elementów, z których najważniejszymi są silne filary kultury i praktyki organizacyjnej, a także już wspominana, wypracowana i posiadana przez Fakro technologia. Kultura organizacyjna spółki to przede wszystkim szeroko rozpropagowana wizja obejmująca opisaną szczegółowo sieć dystrybucji oraz wszystkich jej pracowników. Realizowana od początku istnienia firmy zasada inwestowania w rozwój buduje świadomość, że wszyscy budują swoje miejsce pracy, stabilną oraz bezpieczną przyszłość. Wypływa to z codziennej obserwacji, że zyski będące owocem pracy idą na inwestycje [Businessman 2003]. Pracownicy spółki świadomi faktu ciągłego podążania za ambitnymi celami, dobrze wiedzą, że firma dla ich realizacji musi się nieustannie zmieniać. Kolejnymi elementami kultury są konsekwentne delegowanie odpowiedzialności, elastyczność bazująca na bliskiej współpracy konstruktorów i technologów oraz przemyślanym systemie produkcyjnym, a także wynikająca z poprzednio opisanych cech zdolność do szybkiego podejmowania decyzji. Nie można zapomnieć również o ukierunkowaniu organizacji na prowadzenie planowej gospodarki leśnej. Wykorzystywanie drewna, pozyskiwanego w racjonalny sposób, przyczynia się do wzrostu powierzchni lasów i daje szansę życia społeczeństwu w ekologicznej atmosferze [Nowy Przemysł 2005] .

Posiadana przez firmę technologia, jest jednym z kluczowych jej zasobów. Fakro posiada własny dział badań i rozwoju zatrudniający 25 inżynierów. Zespół ten ma na swoim koncie już kilkanaście patentów krajowych i zagranicznych. Wynikiem jego pracy są corocznie wprowadzane na rynek nowości. Firma współpracuje z firmami zagranicznymi przy wymianie doświadczeń i technologii oraz szeroko inwestuje we własny system produkcyjny. W Fakro zaprojektowano i wykonano ponad 300 maszyn i urządzeń do produkcji. System produkcyjny jest bardzo elastyczny. Nie jest to jedna linia produkcyjna, lecz kilka równoległych, które można łatwo, bez konieczności ponoszenia wysokich kosztów, konfigurować stosownie do zamówień [Bartczak 2003, s.19]. Linie Fakro pozwalają na produkcję szyb zespolonych, spełniających najbardziej rygorystyczne wymagania. Ich jakość potwierdziły prestiżowe instytuty krajowe i zagraniczne, m.in. IFT z Rosenheim, paryskie Cekal i CSTB oraz Norges Byggforskningsinstitutt z Oslo [Businessman 2003].

Model Fakro jak widać nie jest łatwy do skopiowania. Jest to konsekwencją jego wieloelementowej konstrukcji, na którą składają się m.in. wypromowana przez spółkę marka, posiadane patenty, rozbudowana sieć dystrybucji oraz skomplikowany produkt wymagający odpowiedniego systemu produkcyjnego. W chwili obecnej w segmencie rynku okien dachowych produkcję wielkoseryjną posiadają tylko trzy firmy na świecie. Fakt, iż jedną z nich jest firma polska świadczy o wyjątkowych talentach Ryszarda Florka.

Jazda na dwóch kółkach

Właściciel spółki Kross S.A. Zbigniew Sosnowski jest zeszłorocznym laureatem prestiżowego konkursu "Entrepreneur of the Year 2004" organizowanego przez Ernst&Young [Kuźmicz 2005]. Podobnie jak w przypadku Ryszarda Florka początki nie należały do łatwych. Sosnowski, któremu na początku lat 90-tych udało się nawiązać współpracę z Rometem, zaczynał od małego sklepiku i handlu obwoźnego. Dzięki dużej determinacji, w krótkim czasie udało mu się przerodzić interes w dużą hurtownię z siecią sklepów. Sygnały rynkowe stawały się jednakże niepokojące – rowery Rometu przestały być akceptowane przez rynek [Krzemiński 2004]. To pchnęło wrażliwego na gusta klientów Sosnowskiego w kierunku importu rowerów, a następnie ich montażu i produkcji własnej. Dzisiaj Kross S.A., obok Axel Group i Cycle Europe Group należy do jednego z trzech największych w Europie producentów rowerów, a wysokość jego produkcji zbliża się do 1 mln sztuk rowerów rocznie [Sosnowski 2005]. Ponad 40% rowerów sprzedawanych na polskim rynku pochodzi z fabryki Kross z Przasnysza. O przewadze firmy świadczy fakt, iż drugi w Polsce Arkus, który przejął upadające zakłady Romet, sprzedaje dwukrotnie mniej . Rowery Kross docierają do Francji, Holandii, Wielkiej Brytanii, Szwecji, Niemiec, Rosji, krajów nad-bałtyckich oraz Stanów Zjednoczonych. W roku 2003 co trzeci rower produkowany w Przasnyszu trafiał za granicę [Nazarewicz 2003], w 2005 właściciele spółki spodziewają się, że eksport będzie stanowić 50% sprzedaży [Biernacka 2004].

W wielu aspektach model biznesowy Kross jest analogiczny do tego przyjętego przez Fakro. Są to przede wszystkim rozpropagowanie entuzjazmu wśród pracowników, inwestycje w ich szkolenia i rozwój, koncentracja na potrzebach klienta, założenie reinwestycji zysków [Kuźmicz 2005], a także udział w prestiżowych imprezach, zwłaszcza europejskich targach w Kolonii [Pisera 2003, s.46-47]. Spółka ta jako jedna z nielicznych w branży posiada własny dział design’u i rozwoju. Projektanci i handlowcy podpatrują najnowsze trendy oraz śledzą pojawiające się oczekiwania klientów. Przed każdym sezonem sztab 10 plastyków i inżynierów zastanawia się jakie modele i w jakiej kolorystyce zaproponować. Elementem wspólnym z modelem Fakro jest również sprzedaż w segmencie private label. Kross ma stałych odbiorców na całym świecie - największym z nich jest francuska sieć sklepów sportowych Decathlon, która zamawia ponad 100 tys. rowerów rocznie. Nie byłoby to możliwe bez nowych linii montażowych, nowoczesnej spawalni i lakierni, a przede wszystkim spełnienia europejskich norm jakościowych zgodnych z wymaganiami ISO [Pisera 2003, s.46-47].

Jednym z istotniejszych składników modelu Kross jest również przemyślane budowanie kanałów dystrybucji. Sosnowski celowo omijał hurtownie, starając się trafiać bezpośrednio do sklepów. Dopiero w miarę rozwoju firmy zaczął budować własne hurtownie. Podejście takie pozwala uniknąć niekontrolowanej podwyżki cen detalicznych towaru [Krzemiński 2004]. W ten sposób to Kross decyduje w jakim stopniu dzieli się oszczędnościami wynikającymi z przyjętej struktury organizacyjnej ze swoimi klientami, a z drugiej strony kontroluje rynek przed napływem i rozszerzaniem się konkurencji.

Wyjątkowe jest także podejście Kross do tworzonej marki. Ceny rowerów są o 5 do 20% droższe w stosunku do oferty najtańszych firm azjatyckich i polskich [Sosnowski 2005, s.47]. Klient przeświadczony, że kupuje produkt solidny, którego wzornictwo zgodne jest z najnowszymi trendami, gotowy jest zapłacić więcej. Kross bazuje zatem na tworzeniu przewagi w oparciu o misternie skonstruowany stosunek jakości do ceny [Obłój 2002, s.111-112], w prawidłowym stopniu wykorzystujący cenową elastyczność popytu w obszarze jakim są wydatki na rekreację i sport. Budowanie skutecznego modelu organizacji w oparciu o taką przewagę w dłuższej perspektywie czasu nie jest jednakże łatwe. Bierze się to z realnego zagrożenia utknięcia w obszarze niskich marż. Produkcja na szeroki rynek wymaga bowiem zupełnie innej organizacji niż produkcja wysoko specjalizowana i zróżnicowana, a połączenie obu strategii skutkuje powstaniem nieuniknionych konfliktów wewnętrznych [Porter 1986]. Realnym zagrożeniem jest również fakt pojawienia się poważnych konkurentów w segmencie niższym i naturalna ucieczka firmy w kierunku towarów przynoszących najwyższe zyski jednostkowe. Zresztą z pomocą tego zjawiska można opisać źródło sukcesów fabryki z Przasnysza, która do niedawna nie mogła być uznawana za poważną konkurencję dla takich marek jak Giant, Merida, Weehler, Gary Fisher czy Scott. Dzisiaj nie jest to już tak oczywiste [Christensen, Rynor 2003]. Sosnowski wydaje się znać te trudne do wychwycenia prawa współczesnej nam rzeczywistości gospodarczej. Świadczy o tym plan wydzielenia z Kross spółki-córki, która zajmie się tylko produkcją najtańszych modeli [Christensen, Rynor 2003, s. 177-203]. W ten sposób organizacja uniknie zbędnych konfliktów, zablokowany przed rywalami zostanie dolny segment rynku, natomiast Kross spokojnie będzie mógł skoncentrować się na walce o udziały na średniej i wyższej półce [Slywotzky 2000 s. 145-173]. Dodatkowo nową wartość Kross tworzy poprzez wprowadzanie na rynek niepowtarzalnym modeli takich jak Kronan, będącego wierną kopią szwedzkiego roweru wojskowego z okresu II wojny światowej [Pisera 2003].

Lepsze dostosowanie do potrzeb klienta oraz nadążanie za najnowszymi trendami jest ściśle powiązane z przyjętym modelem produkcji. W organizacji produkcji i logistyki kryje się sedno sukcesu firmy Kross, a także największe wyzwanie, któremu musiała sprostać z racji działania na specyficznym rynku. Punktem wyjścia jest trudno przewidywalny, sezonowy popyt. Od kwietnia do czerwca Polacy kupują 80% sprzedawanych w ciągu roku rowerów. Zimny, jak tegoroczny kwiecień, prowadzi do tego, że duża cześć kupujących rezygnuje z zakupu, a to przekłada się wprost na o kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt procent niższe przychody [Nazarewicz 2003, s. 60] [Sosnowski 2005, s. 44]. Zanim jeszcze rozwinął się eksport spółki, po tym okresie największej sprzedaży spółka zwalniała na pół roku połowę załogi, po to by w październiku znowu ją zebrać i ruszyć z produkcją. To właśnie rozwój eksportu pozwolił na zatrudnienie przez kolejne lata z rzędu 600 pracowników przez okrągły rok, co wcześniej było zupełnie nie możliwe [Pisera 2003, s. 46].

Sosnowski zawsze wyznawał zasadę, że rower zmienia się wraz z modą i gustami klientów i tylko producent, który do tych mód i gustów potrafi się najszybciej dostosowywać ma szansę być rynkowym liderem. Z punktu widzenia produkcji i sprzedaży rowerów Polska ma jedną podstawową przewagę w stosunku do producentów tanich rowerów z Azji. Jest to bliskość dużych i ważnych rynków Unii Europejskiej, a także krajów takich jak Rosja, czy Ukraina. Z bliskości tej rodzi się naturalna przewaga wynikająca z krótszego czasu dostaw [Obłój 2002, s.104-105]. Kross jako jedyna w firma w branży jest w stanie zwiększyć produkcję modeli, które okazują się modne, bądź zmodyfikować te modele, które wymagają przeróbek na bazie sygnałów płynących z bieżącej sprzedaży i w tym samym sezonie dostarczyć je na rynek. Jest to możliwe dzięki przemyślanym procesom badania rynku, zaopatrzenia, produkcji i montażu oraz realizacji dostaw.

Informacje o preferencjach klientów płyną z wielu różnych źródeł: bezpośrednio od klienta, od dostawców, pracowników sklepów rowerowych, z targów branżowych i prasy. Pracownicy odpowiedzialni za rozwój produktu wychodzą jednakże poza branżę rowerową, szukając inspiracji w świecie mody, przemyśle samochodowym, a nawet meblarskim [Sosnowski 2005, s. 45]. Wszystkie te informacje dodatkowo są korygowane o dane sprzedażowe spływające z sieci sprzedaży. Elastyczny system produkcyjny bazuje na ściśle określonej proporcji pomiędzy podzespołami i częściami, które produkowane we własnym zakresie, a tymi które są importowane. W Przasnyszu produkuje się koła i ramy, resztę części natomiast sprowadza się z Azji. Taki podział nie wynika bynajmniej z faktu, iż Kross potrafi produkować wybrane części taniej niż firmy z Chin, czy Tajwanu, ale strategii firmy, która nie chce konkurować koszami i niską ceną, lecz szybkością reagowania na zmiany rynkowe. Powierzenie wszystkich etapów produkcji firmom z Dalekiego Wschodu uniemożliwiłoby jakąkolwiek reakcję ze względu na trzy-, czasami nawet czteromiesięczny okres dostawy towarów. Kross sprowadza tylko te części, które mogą być wykonane najtaniej i które najczęściej nie są widoczne dla odbiorcy. Produkcja ram, które są najbardziej widoczne i w wielu przypadkach przesądzających o zakupie produktu, odbywa się we własnym zakresie. Ramy są strategicznym zasobem, ponieważ bez nich nie ma szans powstać żaden rower, a opóźnienie w dostawie wiąże się z oczywistymi konsekwencjami. Pozostawienie procesu montażu w gestii fabryki z Przasnysza pozwala natomiast maksymalnie opóźnić moment stworzenia finalnego produktu, tak aby produkt mógł rzeczywiście trafić w gusta klientów. W przypadku decyzji o produkcji obręczy do kół zagrał aspekt kosztowy. Ich import z Azji jest zupełnie nieopłacalny, ponieważ są lek-kie i zajmują dużo miejsca, w dodatku technologia ich wytwarzania jest bardzo prosta.

Na elastyczny model działania Kross składa się dużo więcej istotnych czynników ta-kich jak strategiczne planowanie zapasów, podział obowiązku ich utrzymywania z dostawca-mi, negocjowanie krótszych terminów dostaw z armatorami, a także zastosowanie alternatywnych środków transportu takich jak lotnicza poczta kurierska. Kross kładzie mocny nacisk na optymalizację produkcji poprzez wyeliminowanie przestojów i redukcję czasów przezbrojeń, z drugiej zaś strony firma jako jedyna w branży w sytuacjach nagłej potrzeby potrafi skrócić standardowy czas produkcji z tygodnia do 48 godzin. Ostatnim elementem tego modelu jest szybka sprzedaż i dystrybucja, czyli sposób w jaki ostateczny produkt trafia do klienta. W tym zakresie Kross bardzo blisko współpracuje ze sprzedawcami, których informuje o wykorzystywanych technologiach i trendach, tak aby każdy z nich znał asortyment i biegle się po nim poruszał. Sprzedawca powinien wiedzieć jak dostosować produkt do potrzeb klienta poprzez wymianę takich części jak siodełko i pedały, czy dokręcenie innego typu bagażnika czy stopki. Dzięki utrzymywanej flocie, na którą składa się około 50 samochodów, Kross jest w stanie dostarczyć zamówione rowery w ciągu dwóch, trzech godzin z jednej z trzech hurtowni w Wałczu, Zabrzu, czy Ostrowcu Świętokrzyskim lub bezpośrednio z zakładu produkcyjnego [Sosnowski 2005, s. 43-51]. To właśnie koncentracja na zarządzaniu łańcuchem dostaw i elastyczny system produkcyjny są kluczowymi elementami sukcesu Kross. Sosnowski jednakże nie zatrzymuje się w miejscu. W chwili obecnej firma otwiera fabrykę w Rosji i centrum logistyczne w Niemczech [Kuźmicz 2005].

Krok w przyszłość

Na podobnych zasadach jak Fakro i Kross swoje modele biznesowe budowały często opisywane na łamach gazet Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych (TZMO) [Łokaj 2004, s. 48-59], firma meblarska Nowy Styl [Krzanowski 2004, s. 42-49], właściciel marek Cropp i Reserved firma LPP [Adamczewska 2005], a także uhonorowane Nagrodą Gospodarczą Prezydenta RP Krośnieńskie Huty Szkła „KROSNO”. Przykładów polskich firm, które osiągają sukces jest mnóstwo, a obecność na rynkach całego świata produktów z Polski przestaje być czymś zaskakującym.

Polscy przedsiębiorcy sięgają coraz częściej po nowe metody organizacji pracy oraz budują innowacyjne modele biznesowe z wykorzystaniem technologii informatycznych i Internetu. Już dzisiaj głośno jest o sklepie internetowym Merlin.pl, który zajął pierwsze miejsce w zeszłorocznym rankingu Deloitte&Touche najszybciej rozwijających się firm technologicznych w Europie Środkowej. Merlin ciągle rozwija swój biznes, tak aby przekonać klientów do tej do niedawna nietypowej formy zakupu. Zamawiający może sam decydować o wyglądzie swoich stron sklepowych, grupować zamówienia w celu uzyskania oszczędności na przesyłkach, a także odkładać do przechowalni towary pozostające w kręgu jego zainteresowania, bez potrzeby decydowania o ich zakupie. Bardzo przemyślanym chwytem marketingowym jest również wspólny z mBankiem pomysł wirtualnej karty przeznaczonej wyłącznie do zakupów internetowych, który wykorzystuje efekt synergii obu firm. Posiadacze karty mogą liczyć na 10-proc. rabat na zakupy dokonane w Merlinie, a w przypadku gdy wartość zakupu przekroczy 100 zł, kupujący nie ponosi opłaty za dostawę na terenie Polski [Kozerski 2002]. Obecnie firma jest po rebrandingu i zmianie loga na bardziej czytelne. Trzeba być świadomym że w pierwszej trzydziestce rankingu Deloitte obok Merlina znalazły się również inne polskie firmy: Advatech, Spin, Winuel, BPSC, Infovide i Safo, a drugie miejsce spośród „wznoszących się gwiazd” zajęło polskie internetowe biuro podróży travelplanet.pl. W najbliższym czasie natomiast bardzo ciekawie zapowiada się rywalizacja polskiej firmy aukcji internetowych Allegro z polską wersją serwisu potentata na rynku firmą eBay. Po pierwszych sygnałach nie wygląda, że rywalizacja ta będzie jednostronna [Domaszewicz 2005]. Przykłady travelplanet.pl, Merlin.pl, jak i Allegro pokazują, że pomimo trudnego wyzwania jakim jest stworzenie modelu biznesu opartego o model Nawigatora, kontrolującego tylko minimalny fragment łańcucha wartości w otoczeniu narażonym na ciągły atak konkurencji, ze względu na niskie bariery wejścia i wyjścia, da stworzyć się stabilny biznes [Obój 2002, s. 136-138].

Czas pokaże o jakich firmach i przedsięwzięciach będziemy słyszeli w ciągu najbliższych kilku lat. Może będzie to wykorzystujący zalety organizacji wirtualnych Hanlan, właściciel marki Atlantic? Spółka ta już dzisiaj wykonuje wzory bielizny w Polsce, ich wykonanie zleca w Hongkongu, produkuje w chińskich szwalniach z miejscowego surowca, ściśle wyselekcjonowanego przez inspektorów wynajętych przez warszawską centralę, a gotowe produkty sprzedaje w Polsce, na Ukrainie, w Czechach i Słowacji [Idziak]. A może usamodzielniający się portal gazeta.pl, który stanie się jeszcze bardziej konkurencyjnym medium reklamy z chwilą upowszechnienia się modelu sponsoringu dostępu do baz i archiwów? Dowolna firma będzie mogła wówczas w zamian za wyeksponowanie na stronach swojego logo za odpowiednią opłatą udostępnić wybrane artykuły internautom. Taki model działania spowoduje, że sponsorzy reklamując się nie będą wywoływać irytacji odbiorcy, a raczej umocnią swój pozytywny wizerunek [Makarenko 2004]. Równie dużo może będzie pisać się o Psiloc, mało znanej firmie z Koszalina - beniaminku światowej ekstraklasy sektora high-tech [Domaczewicz 2004]. Spółka zaczynająca od lokalizacji systemu działającego na brytyjskich palmtopach, w krótkim okresie czasu wyrobiła sobie dobrą pozycję startową w pisaniu programów działających w systemie operacyjnym konsorcjum Symbian , wykorzystywanego dzisiaj w większości telefonów komórkowych. Koszalińska firma wyróżnia się również tym, iż działa w modelu telepracy – ludzie dostają zadania, rozwiązują je, komunikacja odbywa się telefonicznie i via Internet. Również rozliczenia realizowane są na odległość. Nie możemy być pewni jaka firma nas zaskoczy, jakie organizacje okażą się stworzyć najciekawsze propozycje wartości, ale jednego możemy być pewni - wśród nich będą spółki polskie.

Źródła

1. Adamczewska I., Zachód docenia polski szyk i styl?, „Gazeta Wyborcza” Gospodarka, 07.03.2005 http://gospodarka.gazeta.pl/gospodarka/1,49621,2587302.html;  
2. Aurik J., Jonk G., Willen R.E., Rebuilding The Corporate Genome, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey 2003.
3. Bartczak I., Skuteczne strategie handlowe – gra o przyszłość firmy, „CXO – Magazyn Kadry Zarządzają-cej”, Wrzesień 8/2003.
4. Biernacka M., Kross jedzie do UE na swoim rowerze, „Puls Biznesu” 5 maja 2004, s. 39.
5. Boniecka K., Polskie lokomotywy, „Europerspektywy” nr 4/2004, s.12-18
6. Christensen C. , Raynor M.E., The innovator’s solution. Creating and sustaining successful growth., Harvard Business School Publishing Corporation 2003.
7. Christensen C., Raynor M. E., Verlinden M., Skate to Where the Money Will Be, HBR, November 2001.
8. Dadzą jeszcze ognia, Notatki prasowe na stronie www.fakro.com.pl, 2004-10-22, „Businessweek”.
9. Dec Ł., Chemiskór zmienia skórę, http://www.internetstandard.pl/artykuly/7801.html, 25 września 2000.
10. Domaszewicz Z., eBay po polsku - z dużej chmury mały deszcz?, „Gazeta Wyborcza”,  Gospodarka, 22.04.2005 http://gospodarka.gazeta.pl/gospodarka/1,33181,2670454.html
11. Domaszewicz Z., Psiloc - mało znana w Polsce firma z Koszalina - trafiła do światowej ekstraklasy high-tech, „Gazeta Wyborcza”, Gospodarka, 08.09.2003
12. Fakro w Chinach, „Rzeczpospolita”, 27 stycznia 2005, B3.
13. Hagel III J., Singer M., Unbundling the Corporation, „Harvard Business Review“, March-April 1999.
14. Hamel G., Prahald C. K., Competing for the Future, „Harvard Business Review“, July-August 2004.
15. Hamel G., Välikangas L., W poszukiwaniu zdolności strategicznej regeneracji, “Harvard Business Review Polska”, Listopad 2003.
16. http://www.fast50ce.com/new/default.asp?type=3&content=18    
17. Idziak P., Wirtualne przedsiębiorstwo w praktyce gospodarczej, Portal Logistyczny „LogistykaFirm.com”. http://www.logistykafirm.com/sa.php?aid=165&p=0&cat=12&catname=Praktyka
18. Kaczmarek S., Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Wydanie III zmienione, Warszawa 2002.
19. Kędzior Z., Karcz K., Badania marketingowe w praktyce, PWE, Wydanie II zmienione, Warszawa 2001.
20. Kozerski K., Przyjazny klientom Merlin, 14 października 2002, http://www.internetstandard.pl/news/45807.html
21. Koźmiński A., Zarządzanie w warunkach niepewności: podręcznik dla zaawansowanych, PWN,Warszawa 2004.
22. Krzanowski A. , I ty możesz zwyciężać w Europie: lekcje Nowego Stylu, „Harvard Business Review Polska”, Czerwiec 2004, s. 42-49
23. Krzemiński J., Nie siadam, żeby nie zasnąć, „Rzeczpospolita”, 31 stycznia – 1 lutego 2004, B5.
24. Kuźmicz M., Ze sklepu na salony, „Gazeta Wyborcza”, Firma - Mój Biznes, 02.03.2005 http://gospodarka.gazeta.pl/firma/1,62845,2580642.html.
25. Łokaj A., O sztuce wygrywania ze światowymi gigantami, „Harvard Business Review Polska”, Październik 2004, s. 48-59
26. Makarenko V., Domaszewicz Z., W Internecie pojawił się sponsoring serwisów, „Gazeta Wyborcza”, Gospodarka, 05.12.2004
27. Materiały konferencyjne, Strategie sukcesu w Nowej Europie. Jak skutecznie wykorzystać fundusze UE, Cykl konferencji Europerspektywy 2004, Raiffeisen Bank Polska S.A. i Harvard Business Review Polska.
28. Nazarewicz M., Kross zmienia barwy, „Profit” nr 4 kwiecień 2003, s. 60-61.
29. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002.
30. Okna na cały świat, Notatki prasowe na stronie www.fakro.com.pl, 2003-10-30, „CXO – Magazyn Kadry Zarządzającej”.
31. Okna na świat, Notatki prasowe na stronie www.fakro.com.pl, 2003-08-25, „Businessman”.
32. Panowie z okienka, Notatki prasowe na stronie www.fakro.com.pl, 2002-08-08, „Businessman”.
33. Pisera R., Do sukcesu na dwóch kółkach, „Newsweek”, 4.05.2003, s. 46-47.
34. Porter M., Competitive Advantage, The Free Press, New York 1986;
35. Slywotzky A. J., Morrison D. J., Andelman B., Strefa zysku; Strategiczne modele działalności, PWE, Warszawa 2000.
36. Sosnowski Z., Jazda na czas, „Harvard Business Review Polska”, Luty 2005, s.43-51
37. Tzu S., Sztuka wojny, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2004.
38. Walters D., Lancaster G., Value and information - concepts and issues for management, “Management Decision” , 37/8 1999.
39. Wiatr M., Gra w chowanego: Migracja wartości a procesy przedsiębiorczości, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2005.
40. Wiatr M., Organizacja wirtualna jako opcja strategiczna, w: J. Kisielnicki (red.), Informatyka narzędziem współczesnego zarządzania, Wydawnictwo PJWSTK, Warszawa 2004.
41. Wiatr M., Ukryte talenty: Tworzenie genomu organizacji, „Organizacja i Kierowanie”  nr 1/2005.
42. Wielgo M., Jak się widzą tak się piszą, „Gazeta Wyborcza”, Firma, 22.11.2004, http://gospodarka.gazeta.pl/firma/1,33240,2405362.html.
43. Wielgo M., Polskie materiały budowlane podbijają Wschód, „Gazeta Wyborcza”, Dom i Nieruchomości, 01.03.2005, http://dom.gazeta.pl/dom/1,50848,2579472.html
44. Wielgo M., Velux kontra Fakro – kto liderem na rynku okien?, „Gazeta Wyborcza”, Dom i Nieruchomości, 14.11.2004, http://dom.gazeta.pl/dom/1,50848,2390891.html;  
45. Wrzosek W., Funkcjonowanie Rynku, Wydanie III zmienione, PWE, Warszawa 2002.
46. Wszystko co dobre dla gospodarki, „Nowy Przemysł”, Nr 3(83) Marzec 2005.
47. www.fakro.com.pl
48. Zajączkowska-Jakimiak S., Wiedza i technologia w erze globalizacji w: B. Liberska (red.), Globalizacja. Mechanizmy i wyzwania, PWE, Warszawa 2002.
49. Zook C., Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts 2004.